<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?><rss version="2.0"><channel><title><![CDATA[Ozet-Ontwikkeling]]></title><description><![CDATA[Artikelen]]></description><link>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/</link><copyright><![CDATA[Copyright Ozet-Ontwikkeling]]></copyright><generator>sNews CMS</generator><item><title><![CDATA[Motieven voor competentiemanagement]]></title><description><![CDATA[    Er zijn globaal twee invalshoeken bij het competentiemanagement. Op de eerste plaats de realisatie van de strategie van de organisatie. In dit kader wordt meestal gesproken over kerncompetenties en de zgn. verticale integratie of strategische dialoog.    

  Een twede invalshoek is die van het individu. Daarbij gaat het over de zgn. functioneringsdialoog tussen leidinggevende en medewerker. In het verlengde daarvan gaat het gesprek ook over het ontwikkelen van de benodigde competenties. Motieven om competentiemanagement in te voeren liggen in het verlengde van het voorgaande. Het betreft met name:  

  
  vergroten van de concurrentiekracht,  
  veranderen van de organisatiecultuur,  
  vergroten van de (interne) mobiliteit van medewerkers,  
   vergroten van de kwaliteit van de arbeid en  
  verstevigen van de binding van medewerkers aan de organisatie.  
  

  Deze aspecten zijn wel theoretisch te scheiden, maar hangen in de praktijk zeer nauw met elkaar samen.  
     < terug naar Online Handboek  
  
]]></description><pubDate>Thu, 19 Jun 2008 21:47:14 +0000</pubDate><link>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/motieven-voor-competentiemanagement/</link><guid>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/motieven-voor-competentiemanagement/</guid></item><item><title><![CDATA[De Vakliteratuur]]></title><description><![CDATA[    Er is inmiddels een aardige verzameling vakliteratuur over competentiemanagement. Ik schat rond de twintig Nederlandstalige boeken die specifiek over het onderwerp gaan. De kwaliteit is zeer verschillend. Het verschil zit met name in de praktijkgerichtheid en in het theoretisch gehalte.    

  Een vooral theoretisch goed onderbouwd boek is dat van Martin Mulder (Competentieontwikkeling in organisaties: perspectieven en praktijk). Het werk van Lou van Beirendonck (Iedereen competent)is een geslaagde combinatie tussen theorie en praktijk. Ik raad elke lezer sterk aan om eerst op zoek te gaan naar de achtergrond van de schrijvers. In veel gevallen zal het zoekwerk resulteren in de vermelding van een organisatie adviesbureau. Het is goed om te beseffen dat in die gevallen vrijwel altijd een eigen systeem en benadering in de etalage (lees: tussen de regels) staat.  

  Enig commercieel belang hoeft op zich niet storend te zijn, maar enig gezond wantrouwen met betrekking tot de waarde van de literatuur en de gepresenteerde modellen is dan wel op zijn plaats.  

  Het intikken van   competentiemanagement   op de site van   www.managementboek.nl   levert de vrijwel complete lijst van verkrijgbare boeken.
Voor mij is nog steeds het standaardwerk over competentiemanagement het boek van Richard Boyatzis:.  The Competent Manager   (Wiley &amp; Sons, New York, 1982). Jammer genoeg vrijwel onleesbaar omdat het meer een onderzoeksverslag is dan een echt   leesboek  . De betreffende hoogleraar heeft zich overigens inmiddels verbonden met Daniel Goleman en doet waardevolle dingen op het terrein van de emotionele intelligentie (EQ). Als informatieblad is een uitgebreide boekbespreking opgenomen van dat boek.  
     < terug naar Online Handboek  
  ]]></description><pubDate>Thu, 19 Jun 2008 16:24:53 +0000</pubDate><link>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/de-vakliteratuur/</link><guid>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/de-vakliteratuur/</guid></item><item><title><![CDATA[360° feedback]]></title><description><![CDATA[    Als je een persoonlijk ontwikkelplan wilt maken, moet je weten waar je op dit moment staat. Met andere woorden: je moet inzicht hebben in je huidige sterke en zwakke punten. En wat werkt beter dan daar zelf je mening over te geven én het te vragen aan een aantal mensen in de directe omgeving.    

  Hierbij wordt in toenemende mate de zgn. 360° feedback gebruikt. In de praktijk blijkt dat ook leidinggevenden het instrument beschouwen als een welkome en bruikbare aanvulling bij het voeren van een ontwikkelgesprek: praten op basis van een concrete uitkomst van 360º feedback ervaren zij als makkelijker en vruchtbaarder dan alleen te praten over hun eigen visie op de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.  

  Het instrument bestaat uit een aantal vragenlijsten waarmee iemand zelf én anderen wordt gevraagd de mening te geven over het gedrag van de   feedback vrager  . Dat gaat door middel van het geven van een score op een beoordelingsschaal voor gedragscriteria die bij de relevante competenties horen. Het invoeren van een 360º feedback in een organisatie moet zorgvuldig gebeuren.  

  Vooraf moeten een aantal keuzes gemaakt worden zoals:  
  
  Is deelname vrijwillig of verplicht  
  Kiest men zelf  de respondenten of worden ze door anderen gekozen (bijv. P&amp;O)  
  Worden alleen de functiecompetenties gemeten of gaat de meting breder  
  Is de rapportage alleen voor de kandidaat of gaat het ook naar de leidinggevende  
  Komt de uitslag in het personeelsdossier  
  Organiseer je de nabespreking  individueel of groepsgewijs  
  Is nabespreking met de leidinggevende verplicht of niet   
  
     < terug naar Online Handboek  
  ]]></description><pubDate>Thu, 19 Jun 2008 16:24:26 +0000</pubDate><link>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/360-feedback/</link><guid>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/360-feedback/</guid></item><item><title><![CDATA[De Competentie Coach]]></title><description><![CDATA[    Met de invoering van het competentiemanagement ontstond in het HR vakgebied een nieuwe functie, die van   competentiecoach  . Eigenlijk meer een combinatie van diverse functies in een persoon. In enkele jaren heeft hij zijn bestaansrecht verdiend.    
  Afhankelijk van de schaalgrootte van de organisatie lijkt het de moeite waard om een competentiecoach aan te stellen of in te huren.  
  De taak van een competentiecoach valt uiteen in vier aspecten, te weten:  
  
  1. Begeleiding van de medewerker:    De medewerker formuleert zijn persoonlijke ontwikkelingswensen en loopbaanambities. Bij het DG Wonen gebeurt dit in een tweedaagse workshop en met behulp van een 3600 feedback. De competentiecoach ondersteunt de medewerker hierbij, hij spiegelt en adviseert. Uiteindelijk resulteert dat in een   contract   tussen medewerker en leidinggevende over de concretisering van de persoonlijke ontwikkeling.  
  2. Begeleiding van de leidinggevenden:     Veel leidinggevenden moeten wennen aan het geven van feedback op gedrag met behulp van competenties en het voeren van gesprekken over persoonlijke ontwikkeling. Daarin worden ze weliswaar getraind, maar ook   on the job   begeleid. Dit is de tweede belangrijke taak van de competentiecoach. Hij coacht hiermee de leidinggevenden bij het   coachend leidinggeven  .  
  3. Begeleiden van teamontwikkeling:    In de praktijk blijkt teamontwikkeling een natuurlijk vervolg op de individugerichte ontwikkelactiviteiten in het kader van het competentiemanagement. Ook hierin ondersteunt de competentiecoach de leidinggevende, bijvoorbeeld als procesbegeleider bij teambijeenkomsten.  
  4. Begeleiden van de invoering van het competentiemanagement:    Tenslotte ondersteunt de competentiecoach het lokale management bij de invoering van het competentiemanagement. Heel praktisch bijvoorbeeld bij het vaststellen van de visie en missie of bij het maken van competentieprofielen. Maar daarnaast is hij tevens de   gesprekspartner   en interne adviseur over hiermee samenhangende organisatievraagstukken.    

     < terug naar Online Handboek  
  ]]></description><pubDate>Thu, 19 Jun 2008 16:23:58 +0000</pubDate><link>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/de-competentie-coach/</link><guid>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/de-competentie-coach/</guid></item><item><title><![CDATA[Soorten Competenties]]></title><description><![CDATA[    Competenties worden gebruikt op verschillende niveaus in een organisatie. Om dat onderscheid te verduidelijken geven we deze vaak andere namen, zoals kerncompetenties, teamcompetenties en functiecompetenties.    
  Kenmerkend is dat met het benoemen van competenties op elk niveau   de neuzen worden gericht  . Maar  een relevante vraag is hoe de verschillende competenties zich tot elkaar verhouden?  
  Is een kerncompetentie belangrijker dan een functiecompetentie? In ieder geval breder, omdat een kerncompetentie ook het   organisatiegedrag   dekt. Flexibiliteit kan bijvoorbeeld gelden voor de medewerkers, maar ook voor de processen en systemen of de organisatiestructuur.  
  Vrijwel elk implementatietraject begint met het vaststellen van de kerncompetenties. Pas daarna komen de functiecompetenties aan de orde. Teamcompetenties worden meestal pas benoemd als het competentiemanagement goed is ingeburgerd en men beseft dat men er ook in de teamontwikkeling zijn voordeel mee kan doen.  
  
     < terug naar Online Handboek  
  ]]></description><pubDate>Thu, 19 Jun 2008 16:23:32 +0000</pubDate><link>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/soorten-competenties/</link><guid>http://www.ozet-ontwikkeling.nl/handboek/soorten-competenties/</guid></item></channel></rss>
