> Werkt nauwkeurig en precies. <

Indicatoren

1. Heeft oog voor details.
2. Schat juist in waar bijzondere nauwkeurigheid is vereist in het werk.
3. Voert werk nauwkeurig en precies uit.
4. Werkt ordelijk en systematisch.

Ontwikkelbaarheid

Accuratesse is goed ontwikkelbaar door het aanleren van vaste routines en controletechnieken. Ervaring in het werk heeft ook vaak een positief effect. Wel zijn er mensen die in aanleg al consciens-cieuser en precieser zijn dan anderen. ‘Consciencieusheid’ wordt als een persoonlijkheidskenmerk beschouwd. Voor mensen zonder dit kenmerk is het moeilijker om hun accuratesse te ontwikkelen. Zij zijn meer aangewezen op ‘hulpmiddelen’. Voor hen zijn dus routines en controletechnieken extra belangrijk.

> Herkent relevantie en patronen in informatie en waarnemingen. <

Indicatoren

1. Onderscheidt hoofd- en bijzaken.
2. Legt verbanden tussen gegevens.
3. Onderscheidt oorzaak en gevolg.
4. Combineert informatie uit diverse bronnen, zoals documenten en observaties.
5. Selecteert informatie op basis van relevantie.

Ontwikkelbaarheid

Analyseren is een denkproces en daarom sterk verbonden met abstractievermogen en andere intellectuele capaciteiten. Die liggen op volwassen leeftijd vrijwel vast. De mate waarin analyseren als competentie kan worden ontwikkeld hangt dus samen met de intellectuele vermogens van de betreffende persoon en wordt daardoor begrensd. Het analytisch vermogen kan worden versterkt door:

1. het werken met een gestandaardiseerde en/of een duidelijke gestructureerde aanpak, zoals modellen, formulieren en dergelijke;
2. ervaring en het opbouwen van routine bij dezelfde of vergelijkbare vraagstukken.

Analyseren speelt zich grotendeels af in iemands hoofd en is dus moeilijk waarneembaar. Daarom zijn testen de meest betrouwbare methode om een beeld te krijgen van het analytische vermogen van een persoon.

In besluitvormingsprocessen is analyseren altijd verbonden met oordeelsvorming en besluitvaardigheid. Het is de stap die vooraf gaat: je analyseert eerst de situatie of de informatie, voordat je oordeelt en besluit.

> Voorziet mogelijkheden en/of knelpunten en reageert daarop. <

Indicatoren

1. Is proactief, wacht niet af.
2. Voorziet en benut uit zichzelf kansen en mogelijkheden.
3. Ziet knelpunten of risico’s van te voren aankomen.
4. Maakt vooraf een goede inschatting van benodigde acties.
5. Handelt direct als hij/zij een situatie voorziet waarin actie nodig is.

Ontwikkelbaarheid

Anticiperen overlapt gedeeltelijk met initiatief. De kern van initiatief is het in actie komen, het handelen. Anticiperen heeft vooral betrekking op het gedrag dat daaraan vooraf gaat: vooruitkijken en inschatten van consequenties óm in actie te komen. Anticiperen vereist dus kennis: je moet weten wat de kritische factoren en mogelijke knelpunten zijn. Dit is relatief makkelijk te verwerven.

Daarnaast vraagt het oordeelsvermogen. Je moet zaken beredeneren en tegen elkaar afwegen. Die competentie hangt samen met intellectuele capaciteiten van de persoon. Dat begrenst de ontwikkeling van deze competentie.

Bij anticiperen kunnen belemmerende overtuigingen een rol spelen zoals ‘het heeft toch geen zin om je voor te bereiden, want de werkelijkheid laat zich niet voorspellen’ of ‘ze luisteren toch niet als ik ze erop attendeer’ en dergelijke. Om die ‘af te leren’ of om te buigen moet je je er allereerst van bewust worden.

> Maakt duidelijke keuzes en stelt beslissingen niet onnodig uit. <

Indicatoren

1. Neemt een duidelijk standpunt in.
2. Hakt knopen door, ook wanneer nog niet alle informatie beschikbaar is.
3. Stelt het nemen van de beslissing niet onnodig uit.

Ontwikkelbaarheid

Bij besluitvaardigheid gaat het primair om het nemen van een besluit. De inhoud van het vraagstuk is daarbij van ondergeschikt belang.

Besluitvaardigheid is op de eerste plaats situationeel bepaald. Het nemen van een besluit wordt gemakkelijker als verantwoordelijkheden duidelijk zijn, als er veel informatie beschikbaar is en/of als men over de nodige kennis beschikt ten aanzien van het vraagstuk. Meer onduidelijkheid en onzekerheid doet een groter beroep op besluitvaardigheid. Daarmee ontstaat er een duidelijke verbinding tussen besluitvaardigheid en durf en dat maakt de competentie moeilijk ontwikkelbaar. Durf is namelijk geworteld in de persoonlijkheid en laat zich niet gemakkelijk veranderen.

In besluitvormingsprocessen wordt besluitvaardigheid vaak in één adem genoemd met analyseren en oordeelsvorming. Het zijn echter duidelijk andere fases in dat proces en ook wezenlijk verschillende competenties.

> Laat zien betrokken te zijn bij het werk, de organisatie of het vakgebied. <

Indicatoren

1. Neemt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit en voortgang van het werk.
2. Zet zich extra in als dat wordt gevraagd.
3. Ondersteunt collega’s als dat nodig is.
4. Neemt actief deel aan overleg binnen het team of bij andere functionele overlegsituaties.
5. Praat positief en enthousiast over het werk, de organisatie of het vak.

Ontwikkelbaarheid

Betrokkenheid is vooral een houding. Zowel de situatie als persoonlijke overtuigingen en verwachtingen spelen hierbij een belangrijke rol.

Mogelijkheden om iemands betrokkenheid en motivatie te vergroten liggen met name op het vlak van belonen (waarderen) en het beïnvloeden van zijn overtuigingen en verwachtingen. De aanpak kan in-dividueel sterk verschillen. Mensen worden nu eenmaal door heel verschillende dingen geraakt en gemotiveerd.

> Stimuleert anderen zelf de regie te nemen om plannen,
taken of persoonlijke ontwikkeling te realiseren. <

Indicatoren

1. Gaat de dialoog aan over eigen verantwoordelijkheid en eigen regie met betrekking tot de realisatie van plannen, taken of persoonlijke ontwikkeling.
2. Stimuleert en begeleidt anderen bij het realiseren van plannen, taken of persoonlijke ontwikkeling.
3. Stimuleert anderen om zelf oplossingen te bedenken.
4. Stimuleert anderen om de eigen ideeën uit te werken en te realiseren.
5. Begeleidt anderen bij de verbetering van het (professioneel) functioneren.

Ontwikkelbaarheid

Bij de competentie coachen gaat het vooral om praktische vaardigheden. Deze zijn door middel van training goed aan te leren. Natuurlijk speelt bij deze competentie het intermenselijke contact een grote rol. Daarbij komt inlevingsvermogen aan de orde. Als iemand daarover in onvoldoende mate beschikt zal hij zich in zijn ontwikkeling vooral daarop moeten richten. Dit begrenst overigens wel de mate waar-in men coachen kan leren.

> Verbinding maken en uitwisselen van informatie. <

Indicatoren

1. Is proactief, wacht niet af.
2. Voorziet en benut uit zichzelf kansen en mogelijkheden.
3. Ziet knelpunten of risico’s van te voren aankomen.
4. Maakt vooraf een goede inschatting van benodigde acties.
5. Handelt direct als hij/zij een situatie voorziet waarin actie nodig is.

Ontwikkelbaarheid

Communicatieve vaardigheden zijn door oefening goed te ontwikkelen. Bij het maken van contact wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen inhoud en relatie. Bij het eerste is het belangrijk dat men goed luistert naar wat de ander zegt, samenvat en doorvraagt. Bij het relationele aspect speelt inlevingsver-mogen een rol. Dat is moeilijker te leren en vooral afhankelijk van de bereidheid om de aandacht op de ander te richten en zich in te willen inleven.

Bij presentaties die verder gaan dan het ‘normale’ communicatieve contact, zoals grotere groepen of bij bepaalde spanning of afbreukrisico, kan durf een rol gaan spelen. Het opbouwen van routine helpt hierbij.

> Bevordert de oplossing van conflicten. <

Indicatoren

1. Bewaart afstand tot het conflict en benoemt wat er gebeurt.
2. Neemt zonodig maatregelen om de situatie niet uit de hand te laten lopen.
3. Blijft emotioneel overeind in confrontaties met emotie of agressie.
4. Confronteert de conflicterende partijen met de consequenties van hun gedrag.
5. Draagt oplossingen aan

Ontwikkelbaarheid

Conflicthantering is een complexe competentie. Dat heeft consequenties voor de ontwikkelbaarheid.

Allereerst gaat het om stressbestendigheid: men moet zelf afstand kunnen bewaren van het conflict en de emoties. Vervolgens dient men te balanceren tussen stevig optreden en meebewegen om verdere escalatie te voorkomen. Dat vraagt naast ‘schakelen’ ook inlevingsvermogen om een jusite inschatting te kunnen maken van de emoties en belangen die een rol spelen in de situatie.Ten slotte spelen cognitieve competenties een rol, als het gaat om het analyseren van de problematiek en het vinden van een oplossing.

Bij het aanleren van conflicthantering zal dus eerst een goede analyse moeten worden gemaakt van de gedragsaspecten waarop de ontwikkeling zich moet richten. Basaal zijn wellicht de stressbestendigheid en de ‘stevigheid’ in het optreden. Routine, ervaring en (zelf)vertrouwen zijn hierbij belangrijk.

> Komt met nieuwe ideeën en vindt invalshoeken die afwijken
van gevestigde denkpatronen. <

Indicatoren

1. Komt met nieuwe en originele ideeën.
2. Hanteert bij vraagstukken nieuwe invalshoeken.
3. Heeft meerdere ideeën bij het oplossen van vraagstukken.
4. Bedenkt alternatieven en nieuwe toepassingen.

Ontwikkelbaarheid

Creativiteit (we bedoelen hier niet artistieke creativiteit) heeft een intellectueel aspect en een houdings-aspect. Het gaat namelijk niet alleen om het kúnnen bedenken van nieuwe of originele ideeën, maar ook om de motivatie, de ‘drive’ om ze te uiten.

Daarom is creativiteit in de eerste plaats verbonden met de intellectuele vermogens van een persoon. Dat begrenst de ontwikkeling van deze competentie tot aan het niveau waarop de vraagstukken ook inhoudelijk worden begrepen en overzien.

Creatief denkvermogen kan worden verbeterd door het aanleren van bepaalde methodes, zoals lateraal of associatief denken. Als iemand wel creative ideeën heeft, maar er niets mee doet, kan dat liggen aan zijn houding en met name een gebrek aan initiatief. Dat is lastig te ontwikkelen, tenzij het iemand betreft die in aanleg wel initiatiefrijk is, maar dit door omgevingsfactoren niet laat zien of heeft verloren.

> Geeft anderen de juiste taken en bevoegdheden. <

Indicatoren

1. Maakt een bewuste afweging tussen zelf doen of delegeren.
2. Deelt taken toe aan anderen afgestemd op hun capaciteiten en verantwoordelijkheden.
3. Geeft duidelijk de grenzen aan van de gedelegeerd taken en bevoegdheden.
4. Bemoeit zich niet ongevraagd tussentijds met de uitvoering van gedelegeerde taken.
5. Spreekt vertrouwen uit in de capaciteiten van de ander om de gedelegeerde taak uit te voeren.

Ontwikkelbaarheid

Delegeren heeft een analytisch aspect, dat is verbonden met de competentie oordeelsvorming. Daarnaast een houdingsaspect, samenhangend met de competentie durf. Ten slotte ook nog een praktisch aspect dat is verbonden met plannen & organiseren. Dat maakt de ontwikkeling van delegeren enigszins complex. Men zal eerst moeten vaststellen om welk deel van het ‘delegatiegedrag’ het gaat, voordat er een uitspraak kan worden gedaan over de ontwikkelbaarheid van de competentie bij de betreffende persoon.

Bij het afwegen tussen zelf doen of delegeren gaat het om oordeelsvorming. Dat is een competentie waarvan de ontwikkelbaarheid wordt bepaald door de intellectuele capaciteiten van de persoon.

Om anderen zelfstandig het werk te laten uitvoeren gaat het om ‘loslaten’. Dat is een aspect van durf, een competentie die is geworteld in de persoonlijkheid en daarom moeilijk ontwikkelbaar is. Dat maakt delegeren dus moeilijker ontwikkelbaar bij personen die niet kunnen loslaten omdat zij over onvoldoende durf beschikken.

Het gemakkelijkst te ontwikkelen aspect van delegeren is het toedelen van werk. Ook hier speelt het losla-ten en het vertrouwen in anderen wel een rol, maar dat kan met enkele praktische maatregelen op het ter-rein van plannen & organiseren prima worden opgevangen. Bijvoorbeeld door een strakke planning te maken met goede meetpunten en een ‘proportionele’ controle.

> Handelt vakbekwaam, met gebruik van de vereiste kennis en ervaring. <

Indicatoren

1. Handelt met verstand van zaken.
2. Benadert vraagstukken vanuit een methodisch kader of theoretisch oogpunt.
3. Verwerkt nieuwe kennis en ervaringen in het eigen denken en handelen.
4. Deelt kennis en ervaring met anderen.

Ontwikkelbaarheid

Het verwerven van deskundigheid is relatief gemakkelijk te organiseren via studie. Dit hangt natuurlijk wel samen met intellectuele capaciteiten, wat de ontwikkelingsmogelijkheden begrensd tot het ‘persoonlijk intellectueel plafond’. Dit geldt ook voor het delen van kennis. Daarbij spelen namelijk ook de intellectuele capaciteiten van een persoon een rol.

Deskundigheid gaat niet alleen over de kennis die je hebt, maar vooral om wat je ermee doet. Of je deze op peil houdt, gebruikt en deelt met anderen. Daarmee wordt een belangrijke relatie gelegd met zelfontwikkeling en met initiatief, omdat ‘leren’ per definitie een actieve houding vereist.

Deskundigheid is daarnaast verbonden met reflecteren: Leren begint namelijk met het bewustzijn van de eigen sterke en zwakke punten. Daarna komt de bereidheid of zelfs gretigheid om daar iets aan te doen. Personen met een innerlijke motivatie en gedrevenheid om te leren zullen zich makkelijker ont-wikkelen.

> Voegt zich naar beleid, regels of procedures. <

Indicatoren

1. Houdt zich aan de geldende afspraken, het beleid, de regels en procedures.
2. Bespreekt de toepassing van regels en procedures als er sprake is van onduidelijkheid.
3. Stelt situaties aan de orde waarin behoefte is aan beleid of regels.
4. Maakt melding van situaties waarin van de geldende regels of procedures moest worden afgeweken.

Ontwikkelbaarheid

Discipline is sterk houdingsbepaald. Het hangt meer samen met bereidheid dan met vaardigheid. Bereidheid is niet goed te ontwikkelen, maar wel goed te beïnvloeden door het bevorderen van de motivatie. Het vergroten van het bewustzijn voor regels kan men versterken door ze regelmatig aan de orde te stellen. Onduidelijkheid van de regels kan men relatief simpel oplossen door ze zolang aan de orde te stellen totdat er concensus over ontstaat.

> Blijft zich inspannen om een beoogd doel te bereiken,
ook bij weerstand of hindernissen. <

Indicatoren

1. Geeft niet snel op.
2. Blijft werken aan het bereiken van het gestelde doel, ook als het langere tijd duurt.
3. Blijft zich inspannen om het gestelde doel te bereiken, ondanks weerstand, teleurstelling of tegenslag.
4. Hervindt zijn/haar motivatie na teleurstelling of terugval.

Ontwikkelbaarheid

Doorzetten heeft te maken met motivatie en persoonlijke factoren. De motivatie is het gemakkelijkst te beïnvloeden, vooral als iemand door de inhoud van het werk (intrinsiek) gemotiveerd is. De ontwikkelbaarheid neemt af als de motivatie sterker afhangt van factoren buiten de persoon (extrinsiek). Motivatie is wel te beïnvloeden via ‘straffen en belonen’, maar het effect is beperkt en over het algemeen niet duurzaam.

De ontwikkelbaarheid van doorzetten neemt af naarmate persoonlijke factoren een grotere rol gaan spelen. Op de eerste plaats hangt het samen met het persoonlijke energieniveau. Dat wordt bepaald door iemands natuurlijk temperament en met zijn fysieke gesteldheid; allebei relatief stabiele individuele factoren. Daarnaast spelen ambitie en werkinstelling een rol. Ook die zijn verbonden met het temperament en met persoonlijke overtuigingen. Al deze aspecten samen maken doorzetten uiteindelijk beperkt ontwikkelbaar.

> Gaat risico's aan <

Indicatoren

1. Gaat lastige situaties niet uit de weg.
2. Neemt risico’s indien nodig of gewenst.
3. Doorbreekt zonodig vaste gewoontes of procedures.
4. Volgt een aanpak waarmee nog geen of weinig ervaring is opgedaan.

Ontwikkelbaarheid

Ontwikkeling van durf is complex, omdat zowel de persoonlijkheid als de situatie een rol spelen.

De verbinding met de persoonlijkheid maakt het tot een relatief stabiele factor en daarom moeilijk te ontwikkelen, zeker op latere leeftijd. Daarnaast is durf altijd verbonden met een bepaalde situatie. Iets durven heeft namelijk te maken met het overwinnen van persoonlijke angsten en reserves. En die zijn per situatie verschillend. Iemand kan bijvoorbeeld bang zijn om in een vliegtuig te stappen en vervol-gens dezelfde ochtend nog een lezing houden voor een volle zaal. Bij iemand anders kan dat precies andersom zijn: voor geen goud een lezing durven houden maar ‘fluitend’ in een vliegtuig stappen. Dat maakt het vrijwel onmogelijk om vast te stellen of iemand wel of geen durf heeft zonder daarbij de situatie te betrekken. Daarom is het ontwikkelen van durf als algemene competentie een lastige opgave.

Er zijn echter wel degelijk ontwikkelmogelijkheden. Met name door herhaling en ervaring kan iets een volgende keer gemakkelijker worden. Of dit bij iemand werkt hangt echter helemaal af van de specifieke persoon én ook weer van de situatie. Het merendeel van de mensen heeft bijvoorbeeld bij pre-sentaties last van 'plankenkoorts'. Door het vaker te doen krijgt men meer vertrouwen en neemt de angst meestal af. Maar dit gaat niet voor iedereen op. Er zijn nu eenmaal mensen die sowieso niet voor een groep durven te gaan staan en ook mensen die ondanks veel ervaring altijd dezelfde angst blijven houden.

> Verandert van aanpak, gedragsstijl of mening
als de omstandigheden daarom vragen. <

Indicatoren

1. Past zijn/haar handelen aan als de actuele situatie dat vraagt.
2. Verandert de aanpak als het oorspronkelijke plan niet effectief of haalbaar blijkt.
3. Stelt de prioriteiten of doelen bij als de omstandigheden dat vragen.
4. Houdt niet vast aan de geijkte patronen en werkwijzen, maar gaat mee met veranderingen.

Ontwikkelbaarheid

Flexibiliteit is een begrip waar mensen over het algemeen een heel duidelijk ´eigen´ beeld bij hebben. Probleem daarbij is dat er nogal wat variatie zit in die eigen beelden. Het is daarom bij deze competentie vooral belangrijk om het beeld goed te verhelderen voordat men echt in gesprek gaat. De kern van flexibiliteit zit in het schakelen, dat wil zeggen loslaten van hetgeen was beoogd en veranderen van aanpak of doel. In de praktijk kan dat zijn op eigen initiatief, maar ook onder invloed of zelfs druk van de omstandigheden. Dat laatste wordt ook wel aangeduid met aanpassingsvermogen of volgzaamheid.

Mensen met een sterke behoefte aan stabiliteit en controle hebben vaak moeite met veranderen en (dus) om zich flexibel te gedragen. Dat is een persoonlijkheidsfactor en belemmert dus de ontwikkeling van flexibiliteit. Het kan echter ook zijn dat er sprake is van aangeleerd gedrag. Aangeleerde gedragspatronen kunnen zich weliswaar behoorlijk ´vastzetten´, maar zijn meer beïnvloedbaar dan de persoonlijkheid. In dat geval is de ontwikkelbaarheid van flexibiliteit dus groter, zij het dat veranderen van die patronen om een intensieve begeleiding vraagt.

Voor flexibiliteit in aanpak is het bevorderlijk als men meerdere stijlen of methodieken beheerst. Meer ‘tools’ in de gereedschapkist kan de flexibiliteit vergroten, mits er geen persoonlijke factoren zijn die het schakelen belemmeren. Inlevingsvermogen heeft een positief effect op flexibiliteit. Hoe beter men signaleert dat de gekozen aanpak niet werkt, hoe eerder men kan schakelen.

Als het oorspronkelijke doel moet worden losgelaten of de omstandigheden iemand daartoe dwingen, wordt het voor sommige mensen echt lastig. Dan raakt het namelijk aan ´zelfbeschikkingsrecht´ en autonomie. Hoe sterker de behoefte aan autonomie, hoe moeilijker het is om zich te voegen naar wat anderen of de omstandigheden verlangen. Dat zijn de eigengereide (of zelfs eigenwijze) persoonlijkheden. Niet te verwarren met weerstand tegen verandering die wordt opgeroepen door de omstandigheden.

> Stuurt binnen een groep (team, afdeling, project e.d.)
op de gezamenlijke realisatie van de doelen. <

Indicatoren

1. Benadrukt binnen een groep het belang van samenwerken bij het bereiken van de doelen.
2. Stelt zaken aan de orde die de harmonie binnen de groep beïnvloeden.
3. Onderzoekt waar samenwerking en synergie mogelijk is tussen groepsleden.
4. Organiseert overleg en afstemming.
5. Spreekt groepsleden aan op samenwerking.
6. Informeert de groep over de mate van realisatie van de doelen.

Ontwikkelbaarheid

Groepsgericht leidinggeven bestaat uit communicatief en contactgericht gedrag.

Communicatieve vaardigheden zijn over het algemeen goed aan te leren. Het communiceren over doelen en resultaten om medewerkers te motiveren en samenwerking te stimuleren is een goed ont-wikkelbare praktische vaardigheid.

Het contactgericht gedrag, waarbij inlevingsvermogen hoort, is moeilijker te ontwikkelen. Die competenties hangen samen met de persoonlijkheid, of iemand extravert is of introvert is. Voor mensen die niet extravert zijn en geen natuurlijke neiging hebben om contact te maken met anderen is dit deel van groepsgericht leidinggeven lastig te ontwikkelen. Een sterke motivatie om sociale contacten te leggen en om zich te verdiepen in anderen kan de ontwikkelbaarheidaanzienlijk vergroten.

> Stuurt individuele medewerkers aan op gedrag en resultaat. <

Indicatoren

1. Stemt stijl van leidinggeven en benadering af op de individuele medewerker.
2. Stimuleert medewerkers tot het leveren van de afgesproken resultaten.
3. Stemt de taak en verantwoordelijkheden af op de capaciteiten en (indien mogelijk) wensen van de individuele medewerker.
4. Maakt concrete afspraken met de medewerker over te leveren resultaten en gewenst gedrag.
5. Evalueert de geleverde resultaten.
6. Geeft de medewerker feedback op zijn/haar gedrag.

Ontwikkelbaarheid

Individugericht leidinggeven bestaat op de eerste plaats uit een aantal communicatieve en sturende gedragsaspecten, zoals het geven van feedback, het maken van resultaatafspraken en het ondersteunen van de medewerker. Dit zijn praktische vaardigheden die goed te ontwikkelen zijn.

Lastiger is de afstemming op de medewerker. Dat vraagt namelijk inlevingsvermogen en flexibiliteit, competenties die beide zijn verbonden met iemands persoonlijkheid. Dat maakt dat onderdeel van individugericht leidinggeven moeilijker te ontwikkelen.

> Handelt uit eigen beweging. <

Indicatoren

1. Zet de eerste stap zonder aansporing van anderen.
2. Wacht niet af, maar zoekt zelf kansen en mogelijkheden op.
3. Draagt uit eigen beweging ideeën of voorstellen aan

Ontwikkelbaarheid

Om iemands initiatief te ontwikkelen moet eerst vastgesteld worden wat de oorzaak is van het niet vertonen ervan. Het kan namelijk te maken hebben met de invloed van de omgeving of met eerdere (negatieve) ervaringen. Het vertonen van initiatief kan bij iemand volledig verdwijnen, bijvoorbeeld door het ontbreken van uitdaging in het werk, door een cultuur waarbij initiatief wordt afgestraft, of door een leidinggevende die elk initiatief in de kiem smoort. In dat geval kan door verandering van deze situationele factoren de ontwikkeling van initiatief worden gestimuleerd.

Lastiger wordt het als de omgeving of eerdere ervaringen er niet mee te maken hebben. Dan ligt het ontbreken van initiatief in de persoon zelf. Als er sprake is van onzekerheid of verlegenheid kan het ontbreken van durf een rol spelen. Daarnaast kan het ook te maken hebben met iemands persoonlijkheid of ‘natuurlijk’ temperament.

Al deze aspecten zijn relatief stabiele kenmerken van een persoon, die niet makkelijk te veranderen zijn. Dat maakt initiatief tot een moeilijk ontwikkelbare competentie.

> Houdt in eigen handelen rekening met de beleving,
gevoelens en achtergrond van anderen. <

Indicatoren

1. Toont begrip voor de gevoelens van de ander.
2. Gaat tactvol en respectvol met mensen om.
3. Houdt rekening met verschillen in cultuur, geaardheid, waarden e.d..
4. Laat merken beweegredenen en belangen van anderen te onderkennen.

Ontwikkelbaarheid

Bij inlevingsvermogen gaat het enerzijds om het invoelen en inschatten van gevoelens van anderen en anderzijds om een aantal sociale vaardigheden.

Sociale vaardigheden zijn over het algemeen goed aan te leren, mits men ook geïnteresseerd is in (de gevoelens van) anderen. Rekening houden met de diversiteit van mensen heeft ook vaak te maken met kennis en begrip van bijvoorbeeld andere culturen. Dat is relatief eenvoudig te verbeteren.

Het bespreekbaar maken van gevoelens van anderen vraagt om te beginnen om het waarnemen van die gevoelens. Sommige mensen zijn daar ‘van nature’ meer op afgestemd dan anderen. Dit kan verbonden zijn met de persoonlijkheid, met name met de mate van extraversie

> Handelt gericht op de wensen en behoeften
van (interne of externe) klanten, cliënten, afnemers e.d.. <

Indicatoren

1. Gaat een dialoog aan met de klant om de best passende oplossingen te vinden voor de klantvraag.
2. Stimuleert en ondersteunt de klant bij het formuleren van zijn/haar (klant)vraag.
3. Benadert de klantvraag vanuit de beleving en de normen van de klant.
4. Is duidelijk naar de klant over de (grenzen van de) mogelijkheden.
5. Zorgt dat de klant correct en zo snel mogelijk geholpen wordt.
6. Informeert naar de tevredenheid van de klant.

Ontwikkelbaarheid

Klantgerichtheid bestaat uit een houdingsaspect, de ‘gerichtheid op de klant’ en een aantal praktische vaardigheden. Deze laatste zijn over het algemeen goed ontwikkelbaar, vooral de sociale vaardigheden in de communicatie en bijvoorbeeld het standaard checken van de klanttevredenheid.

Het onderzoeken van de klantvraag heeft een analytisch aspect. Naarmate de klantvragen ingewik-kelder zijn, wordt er een groter beroep gedaan op de intellectuele vermogens. Dat is een relatief vast persoonlijk gegeven en levert dus een begrenzing op ten aanzien van de ontwikkeling van dat aspect van klantgerichtheid.

Het houdingsaspect van de competentie is enerzijds het nemen van verantwoordelijkheid voor de uitvoering en anderzijds een dienstverlenende houding. Beide aspecten zijn goed te ontwikkelen, mits iemand ook daadwerkelijk geïnteresseerd is in het contact met de klant en er bevrediging uit haalt om dingen te doen voor anderen.

> Onderneemt acties om de motivatie van anderen te vergroten. <

Indicatoren

1. Houdt mensen uitdagende doelen voor.
2. Nodigt uit om met ideeën en acties te komen.
3. Reageert positief en geïnteresseerd als iemand met een idee of voorstel komt.
4. Spreekt waardering uit voor betrokkenheid en prestaties.
5. Beloont mensen op passende wijze voor hun inbreng en prestaties.
6. Creëert een sfeer en omgeving waarin mensen kunnen en willen leren.

Ontwikkelbaarheid

De gedragsaspecten van motiveren beslaan diverse praktische onderdelen, zoals waardering uitspreken, anderen uitnodigen en prestaties zichtbaar maken. Deze aspecten zijn goed aan te leren door praktische oefening. Op passende wijze belonen en het bepalen van uitdagende doelen vereisen enig inlevingsvermogen. Dat deel van de competentie is voor mensen met een beperkte ‘natuurlijke antenne’ voor de gevoelens van anderen moeilijker te ontwikkelen.

> Ontwikkelt, onderhoudt en benut relaties binnen
en buiten de eigen organisatie. <

Indicatoren

1. Benadert mensen om medewerking te verkrijgen.
2. Legt en onderhoudt contacten met voor het werk relevante personen, instellingen of organisaties.
3. Schakelt op het juiste moment mensen uit het netwerk in om doelen te realiseren.
4. Wisselt ervaringen en/of informatie uit met mensen uit het netwerk.
5. Verleent steun en medewerking aan personen uit het netwerk, vanuit het beginsel van wederkerigheid.

Ontwikkelbaarheid

Netwerken gaat allereerst om een aantal praktische sociale en communicatieve vaardigheden. Deze zijn over het algemeen goed aan te leren. Er is ook een samenhang met enkele competenties die moeilijker te ontwikkelen zijn.

Bij netwerken gaat het erom zelf actief contact te zoeken, te leggen en te onderhouden met anderen. Het zetten van de stap naar het contact vraagt soms enige durf. Darnaast is het vooral verbonden met sociabiliteit, een persoonlijkheidsaspect. Dat maakt deze competentie voor sommige mensen moeilijker te ontwikkelen.

Het aanleren van sociale vaardigheden kan helpen om de netwerkvaardigheid te vergroten. Zeker als de persoon gemotiveerd is om óm sociale contacten te maken.

Als er sprake is van onzekerheid of verlegenheid bij het leggen van contact, kan durf een rol spelen. Dat kan een extra belemmering zijn bij het ontwikkelen. Het overwinnen van de eigen (sociale) onzekerheid is dan het eerste ontwikkeldoel.

> Volgt externe ontwikkelingen en benut deze
ten behoeve van het eigen werk of de organisatie. <

Indicatoren

1. Volgt wat er gebeurt in de omgeving van de organisatie of van de locatie.
2. Speelt in op lokale ontwikkelingen en benut deze voor het eigen werk.
3. Volgt relevante ontwikkelingen en trends op politiek, economisch, sociaal-maatschappelijk en technologisch gebied.

Ontwikkelbaarheid

Omgevingsbewustzijn is het beschikken over een ‘antenne’ voor relevante ontwikkelingen in de omgeving. In eerste instantie uit zich dat vooral in het zoeken naar- en bewust raadplegen van bronnen. De ontwikkelbaarheid van omgevingsbewustzijn staat of valt dan ook met de interesse en motivatie van de persoon. Als er sprake is van weinig bekendheid met informatiebronnen en als niet bekend is welke informatie relevant is binnen de eigen organisatie, dan is dit goed ontwikkelbaar. Ervaring en kennis spelen hierbij vaak een rol.

Het analyseren en afwegen van informatie uit de omgeving doet echter ook een beroep op de intellectuele capaciteiten. Daarmee wordt de ontwikkelbaarheid begrensd tot het opnemen van informatie die ook kan worden begrepen.

> Bereikt in overleg en onderhandelingssituaties een aanvaardbaar resultaat. <

Indicatoren

1. Houdt in overleg en onderhandelingen rekening met de diverse belangen en posities.
2. Onderzoekt de grenzen en uitersten van mogelijke eindresultaten.
3. Draagt voorstellen aan voor compromissen en oplossingen.
4. Komt in overleg en bij onderhandelingen tot concrete resultaten.

Ontwikkelbaarheid

Onderhandelen vraagt een combinatie van communicatieve vaardigheden, flexibiliteit en analyseren. De communicatieve vaardigheden laten zich relatief goed ontwikkelen. Flexibiliteit en analyseren zijn competenties die raken aan zowel persoonlijkheidsfactoren (flexibiliteit) als intellectuele capaciteiten (analyseren). Deze aspecten maken de competentie moeiljk ontwikkelbaar voor iemand die niet ‘van nature’ enige aanleg heeft. Voor het ontwikkelen van onderhandelen is het dus belangrijk om vast te stellen welk gedragsaspect het meest relevant is.

> Komt tot een onderbouwd oordeel op basis van de beschikbare
informatie en afweging van de alternatieven. <

Indicatoren

1. Weegt mogelijkheden tegen elkaar af.
2. Houdt rekening met verschillende opvattingen en perspectieven.
3. Gebruikt de uitkomsten van observaties en analyses bij de oordeelsvorming.
4. Onderbouwt het oordeel met argumenten.
5. Betrekt haalbaarheid en mogelijke risico's in de afweging.
6. Toetst het (voorlopig) oordeel bij collega’s of bij anderen.

Ontwikkelbaarheid

Oordeelsvorming is heeft een sterke relatie met het denkvermogen en is daarmee verbonden met de intellectuele capaciteiten van een persoon. Het ontwikkelen ervan gaat als het ware ‘gelijk op’ met de intellectuele capaciteiten. De ontwikkeling van oordeelsvorming is vergelijkbaar met de ontwikkeling van de competentie analyseren. Er kan namelijk verbetering ontstaan door:

1. het werken met een gestandaardiseerde en/of een duidelijke gestructureerde aanpak, zoals modellen, formulieren en dergelijke;
2. ervaring en het opbouwen van routine bij dezelfde of vergelijkbare vraagstukken.

Oordeelsvorming speelt zich grotendeels af in iemands hoofd. Dat maakt het moeilijk direct waarneembaar. Daarom is het laten uitvoeren van een test de meest betrouwbare methode om een beeld te krijgen van het oordeelsvermogen van een persoon.

> Geeft richting en sturing aan de organisatie <

Indicatoren

1. Operationaliseert de missie/visie in een concrete strategie.
2. Bepaalt de bedrijfsprocessen en de organisatiestructuur die nodig zijn om de doelen te realiseren.
3. Zet management en medewerkers aan tot het realiseren van de strategie en operationele doelen.
4. Stelt strategie en doelstellingen bij als interne of externe ontwikkelingen daartoe aanleiding geven.

Ontwikkelbaarheid

Organisatiegericht leidinggeven is op zich redelijk goed ontwikkelbaar, maar heeft wel enkele elementen die zich minder eenvoudig laten ontwikkelen. De competentie vraagt om te beginnen de nodige kennis van de organisatie en van de markt. Dat is relatief eenvoudig aan te leren. Daarnaast is er sprake van communicatieve vaardigheden. Ook deze laten zich goed aanleren.

Het wordt lastiger bij het aanzetten van management en medewerkers tot actie. Naast het direct aan-sturen gaat het daarbij namelijk ook om motiveren, een competentie waarvoor men bij voorkeur over inlevingsvermogen dient te beschikken. En dat is een gedragsaspect dat is verbonden met de persoonlijkheid en daarmee beperkt ontwikkelbaar. Tenslotte is er bij deze competentie sprake van ana-lyseren en oordeelsvorming. Dat zijn competenties die worden beperkt door de intellectuele capacteiten van een persoon.

> Houdt rekening met de consequenties van eigen beslissingen of
activiteiten voor andere onderdelen van de or­ganisatie. <

Indicatoren

1. Onderzoekt mogelijke gevolgen van eigen voorstellen en beslissingen op andere organisatie onderdelen.
2. Houdt bij plannen en handelen rekening met consequenties voor andere organisatieonderdelen.
3. Toetst binnen de organisatie het draagvlak voor ideeën en beslissingen.
4. Communiceert vanuit zichzelf over plannen en handelen naar belanghebbenden in de organisatie.

Ontwikkelbaarheid

Organisatiesensitiviteit is een bijzonder soort sensitiviteit. Het vereist om te beginnen begrip van het gedrag van groepen en organisaties. Dat is een aspect dat goed ontwikkelbaar is. Daarnaast speelt, net als bij de ‘gewone’ sensitiviteit de bereidheid om je erin te verdiepen en er rekening mee te houden een grote rol. Als dat aanwezig is, is organisatiesensitiviteit goed ontwikkelbaar.

> Communiceert gericht op het overtuigen van anderen. <

Indicatoren

1. Onderbouwt het standpunt met voor de doelgroep heldere, aansprekende argumenten.
2. Stemt de argumentatie of manier van reageren af op de reactie van de ander(en).
3. Geeft argumenten extra kracht door ze met beslistheid en enthousiasme naar voren te brengen.
4. Brengt argumenten op het juiste moment naar voren.

Ontwikkelbaarheid

Overtuigingskracht heeft op de eerste plaats te maken met praktische communicatieve vaardigheden. Die laten zich over het algemeen goed aanleren.

Daarnaast vraagt overtuigingskracht om snel en beweeglijk te kunnen ‘argumenteren’ in dialoog met an-deren. Dat doet een beroep op kennis, maar ook op de intellectuele capaciteiten van de persoon. Kennis is relatief eenvoudig te verwerven, de ontwikkeling van de intellectuele capaciteiten wordt begrensd door de aanwezige intellectuele capaciteiten.

Mensen kunnen via training een aantal overtuigingsstijlen aanleren. Effectief overtuigen vraagt echter ook het vlot kunnen schakelen tussen deze stijlen, maar vooral het vinden van de juiste mix tussen be-argumenteren enerzijds en kracht (op nonverbale wijze) anderzijds. Dat is een subtiel evenwicht, waarbij teveel van één van beide, of een verkeerde timing een tegenovergesteld effect heeft en men juist níet overtuigt. Vooral het non-verbaal kracht bijzetten van de argumentatie luistert heel nauw. Dat is het aspect dat het moeilijkst ontwikkelbaar is omdat het samenhangt met expressie en temperament van de persoon. Via ervaring en training op communicatieve technieken is zeker vordering te boeken op het punt van overtuigingskracht.

> Bepaalt en regelt de acties, tijd, mensen en middelen
die nodig zijn om het gestelde doel te bereiken. <

Indicatoren

1. Maakt een plan van aanpak om het gestelde doel te bereiken.
2. Maakt een raming van benodigde tijd, mensen en middelen om het werk uit te voeren.
3. Formuleert activiteiten voor zichzelf of voor anderen.
4. Stelt prioriteiten voor zichzelf of voor anderen.
5. Regelt de voor het werk benodigde mensen en middelen.

Ontwikkelbaarheid

Plannen & organiseren gaat op de eerste plaats om praktische vaardigheden zoals gestructureerd werken, plannen opstellen, calculeren en zaken coördineren. Dit zijn aspecten die goed te leren zijn.

Daarnaast wordt er inzicht en overzicht gevraagd, vooral bij het overzien van het geheel en de delen van het werk, het prioriteren en het maken van de ramingen. Daar zit het raakvlak van deze competentie met analyseren en oordeelsvorming. Deze competenties zijn verbonden met de intellectuele capaciteiten van de persoon en vormen daarom als het ware het ‘persoonlijk plafond’ voor de ontwikkeling van plannen & organiseren.

Ten slotte is bij plannen & organiseren de werkhouding van belang. Iemand moet ook de wil en innerlijke gedrevenheid hebben om zaken planmatig, nauwkeurig en gestructureerd aan te pakken. Op dat aspect verschillen mensen vrij fundamenteel. Mensen die in aanleg over deze eigenschappen beschikken, zullen veel minder moeite hebben met het ontwikkelen van plannen & organiseren dan mensen bij wie dit niet in hun persoonlijkheid zit.

> Handelt volgens de geldende regels, normen en waarden. <

Indicatoren

1. Is transparant en eerlijk over het eigen handelen.
2. Behandelt vertrouwelijke informatie met de nodige zorgvuldigheid en geheimhouding.
3. Gedraagt zich volgens de geldende regels, normen en waarden.
4. Behandelt mensen eerlijk, zorgvuldig en met respect.
5. Houdt rekening met de uitstraling van de eigen kleding, gedrag, persoonlijke verzorging etc.

Ontwikkelbaarheid

Integriteit wordt door sommige mensen als eigenschap beschouwd en niet als competentie. Daarbij denkt men echter vooral aan integer zijn. Bij integriteit als competentie gaat het er om of men integer handelt. Natuurlijk is er wel een verband, maar het is nadrukkelijk niet hetzelfde. Bij integer gedrag gaat het om het handelen volgens de geldende regels, normen en waarden, primair die van de organisatie. Daarvoor moet men die goed kennen. Verstrekken van informatie en het bespreekbaar maken van de ´grijze gebieden´ kunnen daarin al veel verbeteren.

Het zich houden aan regels, normen en waarden heeft ook te maken met volgzaamheid. Daarbij speelt de persoonlijkheid een rol. Mensen met een sterke autonomiebehoefte hebben meer moeite om zich hierin te schikken. Hierbij speelt natuurlijk wel een rol in welke mate de regels, normen en waarden van de organisatie verschillen van die van de persoon zelf: als er nagenoeg geen verschil is, valt er weinig aan te passen.

Eerlijkheid, zorgvuldigheid en respect zijn geworteld in het individuele morele en ethische besef van een persoon. Dat vormt zich in de opvoeding en is op volwassen leeftijd een relatief stabiel gegeven dat maakt integriteit een moeijk ontwikkelbare competentie.

> Handelt in het bewustzijn van de professionele taak
en van de eigen positie, kennis en vaardigheden. <

Indicatoren

1. Observeert en analyseert het effect van het eigen handelen en dat van collega’s, zo mogelijk al tijdens het handelen zelf.
2. Betrekt bewust methodische en/of professionele overwegingen bij het handelen.
3. Observeert en analyseert het effect van het eigen handelen en dat van collega’s, zo mogelijk al tijdens het handelen zelf.
4. Evalueert het effect van het eigen gedrag of van de interventie.
5. Vraagt en geeft feedback aan collega’s of anderen.

Ontwikkelbaarheid

De competentie reflecteren is nauw verbonden met zelfinzicht en deskundigheid. Reflecteren op het professioneel handelen is namelijk de basis voor zelfinzicht, wat weer de basis is voor vergroting van de deskundigheid. Dat is de essentie van ´leren´ een continu proces van handelen, reflecteren, inzicht, bijstellen van het handelen, reflecteren et cetera.

Bij reflecteren ligt het accent op het handelen, bij zelfinzicht ligt het accent op de cognitieve verwer-king en het bewustzijn zelf. Reflecteren is ´boven de materie´staan, handelen en tegelijkertijd bewust zijn van dat handelen. Dat is het lastigste aspect van deze competentie. Hoe dichter het moment van reflectie en van handelen bij elkaar liggen, hoe groter nog de mogelijkheden om bij te sturen.

Het ontwikkelen van reflecteren hangt samen met ervaring en routine, omdat daardoor tijd ontstaat voor reflectie. De bereidheid van een persoon tot reflectie en het zoeken van feedback beïnvloeden de ontwikkelbaarheid.

> Handelt gericht op het bereiken van het vooraf vastgestelde doel,
product of effect<

Indicatoren

1. Houdt zichzelf en anderen aan gemaakte afspraken.
2. Stelt meetbare, haalbare en duidelijke doelen op het eigen taakgebied.
3. Onderneemt gericht acties om het gestelde doel te bereiken.
4. Vertaalt doelen in concrete afspraken.
5. Haalt afgesproken deadlines.

Ontwikkelbaarheid

Resultaatgerichtheid gaat op de eerste plaats om praktische vaardigheden zoals planmatig en gestructureerd werken. Dit zijn aspecten die goed te leren zijn. Daarnaast gaat het erom vooraf realisti-sche en haalbare doelen te stellen. Dat vraagt analytisch zowel als inschattingsvermogen, beide cognitieve vaardigheden en dus verbonden met de intellectuele capaciteiten van een persoon. Dat betekent dat iemand alleen resultaatgericht kan zijn voor zover hij of zij ook daadwerkelijk de processen begrijpt en overziet die leiden tot de gewenste resultaten.

Resultaatgerichteid wordt in de praktijk sterk verbonden met een bepaalde houding. Daarbij gaat het om het persoonlijk ambitieniveau, die maakt dat de energie wordt gericht op het doel en wordt opgevoerd als dat nodig is om het resultaat te behalen. Daarnaast om een normatief besef om na te komen wat is afgesproken. Het houdingselement is geworteld in de persoonlijke normen en waarden en daarmee moeilijk veranderbaar.

> Werkt samen met anderen naar een gemeenschappelijk doel <

Indicatoren

1. Zoekt de samenwerking en het overleg op.
2. Stemt het eigen werk af op dat van anderen.
3. Zet samenwerking om in concrete afspraken.
4. Stelt het gemeenschappelijk doel boven het persoonlijk belang als dat nodig is.
5. Zorgt dat anderen over de noodzakelijke informatie kunnen beschikken om het werk over te nemen.
6. Draagt positief bij aan de sfeer en onderlinge verhoudingen.

Ontwikkelbaarheid

Samenwerken is vooral een kwestie van houding. Onvoldoende samenwerken heeft meestal meer te maken met een tekort aan bereidheid dan met een gebrek aan vaardigheden. Mensen moeten vooral wíllen samenwerken, dan komt de praktische uitwerking vanzelf wel. Bij samenwerken spelen persoonlijkheidsfactoren zoals altruïsme en extraversie een rol. Mensen met deze kenmerken vertonen uit zichzelf een sterkere neiging tot samenwerken dan anderen. Mensen die dit niet hebben, zullen meer aansporing of motivatie van buitenaf nodig hebben. Met de nodige aandacht, tijd en begeleiding is samenwerken goed te ontwikkelen.

Op vaardigheidsniveau kan samenwerken worden ontwikkeld door het vergroten van sociale vaardigheden. Deze zijn over het algemeen goed aan te leren, mits de persoon gemotiveerd is om con-tact te maken en zich in anderen in te leven.

> Schrijft begrijpelijk, gestructureerd en in goed Nederlands. <

Indicatoren

1. Legt informatie uit diverse bronnen, zoals documenten, gesprekken en observaties vast in heldere en leesbare teksten.
2. Formuleert teksten in correct Nederlands.
3. Brengt overwegingen en conclusies duidelijk onder woorden.
4. Brengt een logische opbouw en structuur in de tekst aan.
5. Stemt het taalgebruik en de schrijfstijl af op de beoogde lezer(s).
6. Maakt effectief gebruik van mogelijkheden van opmaak en lay-out.

Ontwikkelbaarheid

Schrijven is vooral door instructie, oefening en feedback goed te leren. Zo kan men bijvoorbeeld leren een goede opbouw en structuur in een verhaal aan te brengen, correct Nederlands te schrijven en diverse vormen van lay-out toe te passen. Daarbij moet wel het nodige denkwerk gedaan worden, bijvoorbeeld bij het structureren van een tekst, het formuleren van tekst en het variëren in schrijfstijl. Daarom bepalen de aanwezige intellectuele capaciteiten het plafond van iemands persoonlijke ont-wikkeling op deze competentie. Het afstemmen op de lezer vraag een bepaalde mate van inlevingsvermogen.

> Functioneert effectief onder stressvolle omstandigheden. <

Indicatoren

1. Handelt beheerst en doelmatig onder stressvolle omstandigheden, zoals werk- en tijdsdruk, tegenslag, risico’s of emotionele confrontaties.
2. Reageert constructief op kritiek.
3. Stelt voor zichzelf duidelijke grenzen wanneer de werkdruk hoger wordt.
4. Beperkt bij stress de persoonlijke spanning, door te relativeren of op andere manieren.

Ontwikkelbaarheid

Via het aanleren van (nieuwe) gezonde manieren om met stress om te gaan, zoals relativeren en ontspannen, is stressbestendigheid te verhogen. Stressbestendigheid laat zich ook beinvloeden door het ontwikkelen van andere competenties, vooral door plannen & organiseren. Als het eigen werk beter wordt gepland en georganiseerd, kan de spanning van bijvoorbeeld tijdsdruk en incidenten al vooraf worden verkleind. In de praktijk blijkt sociale ondersteuning in de werksituatie door collega’s of de leidinggevende een cruciale factor bij stress. Verbeteren van die situationele factoren kan de stressbestendigheid dus ook aanzienlijk doen toenemen.

De mate waarin personen kunnen omgaan met spanning en stress is afhankelijk van fysieke aspecten en de persoonlijkheid. Dat stelt wel grenzen aan de mogelijkheden om de stressbestendigheid te ontwikkelen. Hierbij kan wel worden vermeld dat een goede fysieke conditie een beschermende werking heeft bij stress.

> Formuleeert een duidelijke zienswijze op de actuele situatie en de toekomst van het werkterrein, vakgebied of de organisatie <

Indicatoren

1. Brengt de ambitie van de organisatie helder onder woorden.
2. Geeft blijk van een duidelijke zienswijze op de actualiteit en de ontwikkelingen.
3. Vertaalt actuele ontwikkelingen in een duidelijke koers voor de toekomst.
4. Draagt de missie en visie van de organisatie op aansprekende wijze uit.
5. Vertaalt de missie en visie van de organisatie in een samenhangend beleid

Ontwikkelbaarheid

Bij visie speelt - net als bij omgevingsbewustzijn - de ‘antennefactor’ een rol, ofwel de mate waarin een persoon relevante signalen oppikt uit de omgeving. Dat uit zich vooral in het zoeken naar- en bewust raadplegen van bronnen. De ontwikkelbaarheid daarvan gaat gelijk op met de interesse en motivatie van de persoon.

Visie leunt daarnaast sterk op de intellectuele capaciteiten van een persoon. De ontwikkelingsmoge-lijkheden daarvan gaan gelijk op met de denkkracht van de persoon en met de mate waarin de situatie en de toekomst kunnen worden geanalyseerd en begrepen. Dat beperkt de ontwikkeling van visie als competentie.

Onbekendheid met de beschikbare bronnen of onvoldoende zicht op de relevantie is goed verbeterbaar via ervaring of het aanbieden van kennis en informatie.

> Volgt en controleert de voortgang van taken
en activiteiten en stuurt zonodig bij. <

Indicatoren

1. Spreekt van tevoren duidelijke mijlpalen en meetpunten af.
2. Controleert tussentijds de kwaliteit en voortgang van taken en activiteiten van zichzelf of van anderen.
3. Gaat na of afspraken zijn nagekomen.
4. Creëert voor zichzelf en voor anderen inzicht in de (voort)gang van zaken.
5. Signaleert bijtijds (dreigende) afwijkingen in de geplande voortgang.
6. Stuurt tijdig bij als de voortgang dreigt af te wijken van de planning.

Ontwikkelbaarheid

Voortgangscontrole is nauw verbonden met plannen & organiseren. Beide zijn gerelateerd aan de (be)sturing van activiteiten. Het verschil ligt vooral in het tijdstip: plannen & organiseren gebruikt men in hoofdzaak vóóraf, de voortgangscontrole wordt toegepast tijdens het verloop van een proces.

Voortgangscontrole gaat vooral om een aantal praktische vaardigheden zoals meetpunten afspreken, afspraken nagaan et cetera. Dit zijn aspecten die goed te leren zijn.

Daarnaast is bij voortgangscontrole als competentie de werkhouding van belang. Iemand moet ook de wil en innerlijke gedrevenheid hebben om zaken te controleren. Op dit punt verschillen mensen vrij fundamenteel. Mensen die in aanleg nauwgezet en conscienscieus zijn, zullen veel minder moeite hebben met het ontwikkelen van voortgangscontrole dan mensen bij wie dit niet in hun persoonlijkheid zit.

> Heeft inzicht in de eigen kwaliteiten,
motieven en het effect van het eigen handelen. <

Indicatoren

1. Toont een realistisch inzicht in de eigen sterke en zwakke punten.
2. Toont zich bewust van eigen gedragspatronen en drijfveren.
3. Houdt rekening met het effect van het eigen gedrag op anderen.
4. Stelt zich open voor feedback.

Ontwikkelbaarheid

De competentie zelfinzicht is nauw verbonden met reflecteren en deskundigheid. Reflecteren op het professioneel handelen ligt aan de basis van zelfinzicht, wat weer de basis is voor vergroting van de deskundigheid. Dat is de essentie van ´leren´ een continu proces van handelen, reflecteren, inzicht, bijstellen van het handelen, reflecteren et cetera.. Bij reflecteren ligt het accent op het handelen, bij zelfinzicht ligt het accent op de cognitieve verwerking en het bewustzijn zelf. De ontwikkelbaarheid van zelfinzicht hangt nauw samen met de bereidheid om het eigen handelen ter discussie te stellen.

> Werkt actief aan de eigen ontwikkeling. <

Indicatoren

1. Zoekt actief naar nieuwe (leer)ervaringen.
2. Vraagt om feedback.
3. Benut feedback en suggesties van anderen.
4. Investeert in de eigen ontwikkeling, bijv. door het volgen van opleidingen en trainingen.

Ontwikkelbaarheid

Zelfontwikkeling steunt op twee peilers: het kennen van de eigen sterke en zwakke punten en vervolgens bereid of zelfs gretig zijn om daar iets mee te doen. Het inzicht in de sterke en zwakke punten is op zichzelf goed te verwerven, bijvoorbeeld via coaching, een assessment of feedback van anderen. De intentie en ambitie om er ook daadwerkelijk iets mee te doen hangt samen met de motivatie. Personen met een nieuwsgierige basishouding, die openstaan voor nieuwe ervaringen en gedreven zijn om te leren, zullen zich makkelijker ontwikkelen. Voor mensen die voor hun motivatie vooral moeten putten uit andere factoren, bijvoorbeeld beloning of status, is zelfontwikkeling als competentie moeilijker ontwikkelbaar.

Onderzoek heeft uitgewezen dat een stimulerende werkomgeving een grote rol speelt bij de mate waarin mensen geneigd zijn om te leren. Dat kan bijvoorbeeld een leidinggevende zijn die zich actief inzet op dit punt, maar ook een omgeving waarin het normaal en gebruikelijk is om feedback aan elkaar te ge-ven. Uit (praktijk)onderzoek is ook bekend dat aandacht aan de dingen die goed gaan en de kwaliteiten van mensen (in tegenstelling tot aandacht voor wat fout gaat en ontwikkelpunten) en het geven van positieve feedback en waardering, de zelfontwikkeling en effectiviteit van het functioneren heel sterk positief beïnvloeden. Waardering en vertrouwen van de leidinggevende spelen hierbij een sleutelrol.